Lerneinheit Kunden-Controlling


„All customers are equal – but some are more equal than others“.- George Orwells

Im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung solltest Du Den Wert Deiner Kunden ganz genau kennen. Das Kunden-Controlling hilft Dir, Kunden zu priorisieren und zu segmentieren, um offene Potentiale effizient zu erschließen. Das Ausschöpfen dieser Kundenpotentiale erfolgt mit Hilfe des Kundenwerts. Dieser beschreibt aus Sicht Deines Unternehmens den momentanen und zukünftigen ökonomischen Wert einer Kundenbeziehung. Hierbei wird ein ganz konkreter Wert, der aktuell aus der Wechselwirkung zwischen Dir und Deinem Kunden hervorgeht und zukünftig hervorgehen wird, quantifiziert. Demnach stellt der Kundenwert den Nettonutzen dar, den ein Kunde für Dein Unternehmen hat.

In der Lerneinheit Kunden-Controlling stellen wir Dir die wichtigsten Instrumente vor, um den Kundenwert zu berechnen. Diese Kennziffer hilft Dir Deine profitabelsten Geschäftsbeziehungen zu identifizieren, weiter auszubauen und gewinnbringende Kunden langfristig an Dein Unternehmen zu binden. Wie Du diese Kunden im operativen Geschäft am besten betreust, lernst du im Kapitel zum Vertriebscontrolling. Denn Du wirst schnell feststellen, dass nicht alle Kunden König sind!

Ausgewählte Instrumente des Kunden-Controllings:

ABC-Analyse


Eine der bekanntesten Methoden zur Priorisierung Deiner Kunden ist die ABC-Analyse.
Hierbei kannst Du Kunden nach ihrer Bedeutung für Dein Unternehmen sortieren und in die drei Kategorien A, B oder C einteilen. Um diese bestmöglich einzuordnen, solltest Du sie zunächst nach einer vorgegebenen Kennziffer (meistens Umsatz oder Rohertrag) sortieren und kumuliert in Klassen darstellen. Dabei siehst Du bereits auf einen Blick den unterschiedlichen Wert, die Deine Kunden für Dein Unternehmen haben.

Im Sinne des Pareto-Prinzips wird zur Klassifizierung zunächst überprüft mit viel Prozent Deiner Kunden Du 80 % Deines Umsatzes/ Rohertrags generierst. Diese Kunden bilden folglich das A-Cluster und sind als Schlüsselkunden maßgeblich für Deinen Unternehmenserfolg verantwortlich. Aufgrund Ihres hohen Kundenwerts solltest Du die Kunden der A-Klasse intensiv persönlich betreuen. Nur so kannst Du Deine hohen Umsätze in Zukunft halten und im besten Fall noch weiter ausbauen. Dieses Cluster wird im Idealfall rund 20 % Deiner Kunden zugeschrieben.

Die Zuordnung zum B-Cluster wird währenddessen in der Praxis meist sehr individuell gestaltet. Hier sind die Kunden zu finden, die weniger Umsatz als die A-Kunden generieren, aber gemeinsam mit diesen ca. 95 % des Gesamtumsatzes ausmachen. Diese Kunden (ca. 30 % des Kundenstamms) haben demnach eine mittelwichtige Bedeutung für Dein Unternehmen.

Die restlichen 5 % des Umsatzes werden von der nummerisch größten Kundengruppe (ca. 50 %), den sogenannten C-Kunden generiert.

Nach Zuordnung der einzelnen Kunden kannst Du je nach Zugehörigkeit zu einer der drei Klassen, unterschiedliche Maßnahmen ergreifen. Hierbei gilt es, die zu diesem Zweck erforderlichen Ressourcen zielgerichtet und effizient einzusetzen. So sollten Deine Vertriebsmitarbeiter vor allem die Kunden intensiv betreuen, die für Dein Unternehmen den höchsten Wert haben. Wie Du das im operativen Geschäft bestmöglich umsetzen kannst, lernst Du in der Lerneinheit Vertriebscontrolling.
Durch eine Selektion der B-Kunden können einige durch Up- und Crossselling Aktivitäten zu A-Kunden ausgebaut werden. Dazu musst Du natürlich wissen, welche Produkte und Dienstleistung der jeweilige Kunde bereits nachfragt. Hierbei hilft Dir das Produktcontrolling weiter.
Währenddessen sollte die Betreuung der C-Kunden schnell und kostengünstig ablaufen, da die Wahrscheinlichkeit, dass diese eine wichtige Rolle für Dein Unternehmen einnehmen, sehr gering ist.
Im Sinne eines effizienten Kunden-Controllings gilt auch: Wenn ein Kunde Deinem Unternehmen aktuell und in naher Zukunft keinen wirtschaftlichen Vorteil bietet, kannst und solltest Du die Geschäftsbeziehung abbrechen!

Um herauszubekommen, welche Kunden das sind empfehlen wir Dir den Kundendeckungsbeitrag oder den CLV zu berechnen.

abc-analyse-a

sehr wichtig
umsatzstärkste Kundengruppe


80 % des Umsatzes
20 % der Kunden


Eigener Kundenbetreuer
Regelmäßiger Kontakt
Umsatz halten/
ausbauen

abc-analyse-b

mittelwichtig
durchschnittliche Umsatzstärke


15 % des Umsatzes
30 % der Kunden


Kunden ausbauen
Up-und Crossselling
Potentiale nutzen

abc-analyse-c

weniger wichtig
geringer Umsatz


5 % des Umsatzes
50 % der Kunden


Kostengünstige,
schnelle Betreuung

Kritische Würdigung der ABC-Analyse


Abschließend lässt sich festhalten, dass die ABC-Analyse lediglich ein Bild der IST-Situation eines Unternehmens liefert. Daraus müssen erst Handlungsstrategien und zielgerichtete Maßnahmen entwickelt und eingesetzt werden.

Die Vorteile der ABC-Analyse liegen besonders in folgenden Punkten:

  • Connector.

    Analyse und Klassifizierung komplexer Kundenbeziehung mit einem vertretbaren Aufwand – durch die Beschränkung auf die wesentlichen Kennziffern (Umsatz/Rohertrag)

  • Connector.

    einfache und schnelle Anwendbarkeit

  • Connector.

    sehr übersichtliche und graphische Darstellung der Ergebnisse möglich

Als nachteilig können folgende Punkte genannt werden:

  • Connector.

    Einteilung in drei Klassen erfolgt sehr grob

  • Connector.

    meistens einseitige Ausrichtung auf ein Kriterium

  • Connector.

    es werden keine qualitativen Faktoren berücksichtigt

  • Connector.

    Bereitstellung konsistenter Daten als Voraussetzung

Kundenerfolgsrechnung


Eine weitere Methode zur Bestimmung des Kundenwerts ist die Kundenerfolgsrechnung oder auch Kundendeckungsbeitragsrechnung genannt. Das Ergebnis gibt an, welchen Deckungsbeitrag ein bestimmter Kunde erbringt, nachdem alle Kosten, die eindeutig dem jeweiligen Kunden zugeordnet werden können, von den Erlösen abgezogen sind. Folglich wird der Beitrag eines einzelnen Kunden zum Unternehmensergebnis gemessen und auf diesem Weg seine Profitabilität ermittelt.

Nach folgendem Schema wird der Kundendeckungsbeitrag berechnet:

Bruttoerlöse

Effektive, kundenbezogene Erlösschmälerungen
(z.B. Sonderrabatte, Mengenrabatte, Kundenskonti, Boni)

= Nettoerlöse

Standard-Herstellkosten (bzw. auftragsweise nachkalkulierte HK) (variable Kst.)

= Kunden-Deckungsbeitrag I

dem Kunden zurechenbare Marketingkosten (z.B. Mailing, Kataloge) (fixe Kst.)

= Kunden-Deckungsbeitrag II

dem Kunden zurechenbare Verkaufskosten
(z.B. Außendienstbesuche, Bestellabwicklung, Fakturierung)

= Kunden-Deckungsbeitrag III

den Kunden nicht zurechenbare Kosten (z.B. nationale Werbung, Verwaltung)

= Erfolg

Kritische Würdigung der Kundenerfolgsrechnung


Die Vorteile der Kundenerfolgsrechnung liegen besonders in folgenden Punkten:

  • Connector.

    sinnvolle Ergänzung zur Umsatzanalyse durch Gegenüberstellung der Kosten und Betrachtung des Deckungsbeitrags

  • Connector.

    Auskunft über Kostenstruktur des Unternehmens

Als nachteilig können folgende Punkte genannt werden:

  • Connector.

    nachweisbare Kostenzuordnung auf einzelne Kunden zur Durchführung der mehrstufigen DB Rechnung notwendig

  • Connector.

    Umlage der Fixkosten auf einzelne Kunden schwierig

  • Connector.

    nur monetäre Größe mit eindimensionaler Betrachtung

  • Connector.

    vergangenheitsbezogen, Zukunftsperspektive fehlt

  • Connector.

    Investitionen in Marketing/ Werbung wirken sich kurzfristig negativ auf Kundendeckungsbeitrag aus

Customer Lifetime Value (CLV)


Das Grundprinzip des Customer Lifetime Value liegt in der Interpretation der Kundenbeziehung als Investitionsobjekt. Die Bewertung Deiner Kundenbeziehungen erfolgt hier anhand einer dynamischen Investitionsrechnung (Kapitalwertberechnung). Dazu musst Du zukünftige Zahlungsüberschüsse diskontieren und im Anschluss diese Differenzen aus Einzahlungen und Auszahlungen aufsummieren. Der CLV beschreibt also den zu erwarteten Gewinn über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung – diskontiert auf den Betrachtungszeitraum. Dadurch werden auch zukünftige Erlöse und Aufwendungen berücksichtigt, sodass sich kurzfristige Verzerrungen durch Investitionen (z.B. Werbung) nicht negativ auf den Kundenwert ausschlagen.

Schließlich werden im Rahmen des Relationship Marketings langfristige Kundenbeziehungen immer wichtiger. Der CLV berücksichtigt diese Entwicklung, sodass nicht mehr die Vorteilhaftigkeit jeder einzelnen Transaktion mit dem Kunden im Vordergrund steht. Schließlich stehen den verhältnismäßig hohen Kosten in der Anbahnungsphase (Werbung, Außendienstbesuche etc.) vergleichsmäßig geringe Erträge gegenüber. Dies ändert sich dann meistens in der Kundenbindungsphase des Lebenszyklus wieder. Die Erträge steigen, die hohen Kosten der Anbahnungs- und Sozialisationsphase sinken. Demnach können zugunsten höherer Kundenerlöse in der Zukunft, in der Phase der Kundenakquisition „Investitionen” (Werbung, Außendienstbesuche) getätigt werden, die sich erst im Laufe der Geschäftsbeziehung amortisieren.


Formel zur Berechnung des CLV:


customer-lifetime-value

Kritische Würdigung des Customer Lifetime Value


Die Vorteile des CLV liegen besonders in folgenden Punkten:

  • Connector.

    Beziehungen werden als Investitionsobjekt gesehen

  • Connector.

    zukünftige Ein-und Auszahlungen werden berücksichtigt

  • Connector.

    Entwicklungspotential der Kunden wird berücksichtigt

Als nachteilig können folgende Punkte genannt werden:

  • Connector.

    Schwierigkeit der Prognose künftiger Zahlungsströme

  • Connector.

    Unsicherheit bei der Schätzung der Dauer der Kundenbeziehung

  • Connector.

    Herausforderung Cross-Selling Potential in Zahlen zu fassen


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